职位分析作为猎头的基础性工作，在实践中形成了系统的方法论。
由于各种方法的逻辑侧重点不同，按照分类归纳的原则，大致整理为三大类，即通用类的职位分析方法、以人为基础的系统性方法和以工作为基础的系统性方法。将通用类6大方法基本概念、适用情况和优缺点梳理如下：
访谈法
顾名思义，访谈法是分析中最常用的方法之一，指的是职位分析工作者就某一项工作面对面的询问任职者及其主管、专家等对工作的意见和看法。
可以对工作任职者的工作态度和动机等进行深层次的了解，适用于所有的工作，在中高层管理职位的实施中效果显著。
优点：
1.应用面极广，能够简单迅速地收集多方面的职位分析资料；
2.能够及时的对访谈问题进行解释和引导，避免因双方理解偏差而导致信息不准确；
3.能够根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷；
4.能够及时对获取信息进行现场确认；
5.对于职位分析存在抵触情绪的人，能够通过职位分析工作者的沟通、引导，保证其尽可能有效的参与。
6.能够深入广泛的探讨与工作相关的信息；
缺点：
1.需要专门的技巧，需要受过专门训练的职位分析工作者；
2.易受到任职者个人因素的影响，导致信息失真；
3.访谈用时一般较长，对于任职者的正常工作具有一定影响；
4.任职者的自利行为或不诚实行为将会极大的影响信度；工作量较大，费时费力，成本高。
观察法
观察法指职位分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
现察法的主要作用在于观察、记录、核实工作负荷、工作条件并观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。
适用于大量的、周期性重复性较强的工作，要求观察者有足够的实际操作经验。
缺点：时间长，即在通常情况下，数据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此，同等规模的职位分析采用观察法所需的时间要远远多于采用访谈法、问卷法的耗时。成本高，即观察法的成本与其耗时是相对应的。观察法对观察分析师的技能要求很高。其选聘和培训成本占总现本的比重最大。通常观察分析师应由外部专业人土担任，其费用成本相对较高:若从组织内部培训观察分析师，培训时间相对较长，而且其“内部人”的身份，往往会影响职位分析的效果。难度高，即由于观察法耗时耗力，在实际操作过程中，使用频率相对较低，因此其可以参照的案例、流程、经验相对较少，给观察法的操作带来极大的不便。无论是直接采用非结构性的观察法还是收集或开发出结构化的观察方法，大量的数据都会加大分析整理数据的难度。任职资格方面的信息难以收集，即在任职者和组织其他成员看来，观察法必然带有分析师主观评价成分，因此在受到观察的压力下，他们往往会表现出超常的工作绩效，甚至从事职贵外的工作，“展示”出错误信息，由此造成职位分析的“失真”。不适用于脑力劳动为主的工作和紧急情况的间歇性工作。
工作日志法
工作日志法是要求任职者本人按工作日志的形式，详细地记录自己在特定工作周期内(通常为一个工作日)的工作内容、时间消耗，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后在此基础上进行综合分析，以实现职位分析的目的。其主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。
优点：成本低、所需费用较少;对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。
缺点：无法对日志的填写过程进行有效的监控和任职者一般都有夸大自己的工作量和难度的倾向，所以任职者填写的活动详细化程度可能会与预期有差异，也会影响日志的真实性。任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至“创造”工作活动。需要占用任职者足够的填写时间，职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本工作的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失。适用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位。信息整理的工作量大，归纳工作繁琐。
文献分析法
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性地分析来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿等。
优点：分析成本较低，工作效率高；能够为进一步职位分析提供基础资料和信息。
缺点：收集到的文献信息可能不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、即时的信息；一般不能单独使用，需要与其他职位分析方法结合使用。
主题专家会议法
该方法是指熟悉目标职位的组织内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家会议的成员包括内部成员和外部成员，内部成员主要指任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人，外部成员主要指咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者。
优点：操作简单，成本低，适合各类组织开展；可运用于职位分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能，有利于职位分析结果最大限度得到组织的认同及后期推广。
缺点：结构化程度低，缺乏客观性；受到与会专家知识水平及其工作背景的制约。
问卷法
该方法以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式，是由相关人员事先设计出一套职位分析的问卷，然后由承担工作的员工来填写问卷，也可由职位分析人员来填写，最后再将同卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。
优点：节省时间，可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料；费用低，速度快，可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作；调查范围广、样本量大，可用于多种目的、多种用途的职位分析；调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。比较适用收集管理职位的工作信息。
缺点：对问卷编制的技术要求较高，设计理想的问卷要花费较多的时间，人力、物力、财力消耗大；在使用问卷之前，应进行测试，以了解任职者对问卷所提问题的理解程度，否则不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离职位分析的目标。如果为了避免误解，需要职位分析人员亲自解释和说明，这就降低了工作效率；问卷的回收率通常偏低；不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调查。
