互联网服务的主要投资者不是财政而是民间资本，尤其是风险投资，它是一个“投资驱动”的产业，这种发展形态决定了，商业模式创新是互联网发展的主旋律。
关于商业模式，人们越来越多地注意到生态限制。比如，跨国互联网巨头在中国屡战屡败，是不是它们的商业模式出了问题?其实它们的商业模式在国外运转得很好，只是在中国遇上不同的生态环境，所以才水土不服。
当然，生态有非常复杂的社会和商业因素。对本土企业来说可能没有水土不服，但生态限制仍然会发挥作用。比如，国内外很多公司学腾讯的互联网增值模式，但是学得象容易，学成却很难。
事实上，在商业价值的思考中，第一个层面是生态模型的竞争，有内生态，有外生态。对于自己拥有的资源，你可以有很多选择，第一个选择是把资源价值扩大化，比如你的资源是一个沟通的入口，现在你把它扩展成沟通和获取信息的入口。把价值扩大了，就会改变你的用户时长，改变生态领域的状态。你也可以把流量供给内生态系统的资源，比如在上面玩游戏、阅读。你也可以把流量供给外面，这是生态层面的竞争。每一个产品经理在做出选择时，需要从生态层面做出选择，有些是长期的，有些是短期的。
第二个层面才是选择商业模式。目前主流的互联网商业模式包括：其一，广告;其二，泛商务(不仅仅是电子商务，而是所有能够提供服务和交易的商务行为);其三，增值服务。资源要投入哪一种商业模式，是app开放平台、电商还是广告?要在这三种商业模式之间做出选择，判断哪一个商业模式能带来最大的价值。
第三个层面是价格竞争。如果技术含量不高，价格竞争就是资源有效利用的一种保障机制。
以此作为模型，比如海岸城有一个广告位置，那么用来做什么好呢?如果你是海岸城的老板，益田假日广场给你一个好价钱做广告，要把消费者引到益田假日广场。这是外生态。你也可以思考内生态，让海岸城人气更旺，把广告位置给内部商家。而海岸城有川菜馆、意菜馆、泰国菜，一个出1000元，一个出2000元，一个出3000元，都想做广告，你给谁?
价格竞争是在最下面的层面，而生态竞争是在最上面的层面。由此进行思考，可以引导我们有更多的想象。
简而言之，商业模式就是如何利用已经拥有的资源产生更大的价值。今天每一个互联网产品拥有的资源是什么?流量、入口，人气、眼球，这些都是最好的资源，那么这些资源如何选择合适的商业模式实现自己的价值?
商业模式的包装可以有很多种，但是说到底也就是广告、泛商务和增值服务三种。但是，这三种模式也不是一成不变的，仔细推敲他们的特点，就会发现其实每种模式都在不断汲取新的元素，在不断变化。
